2000 年政府机构改革开始以来，山东省机关事务工作部门，在困难与成绩并存、挑战与希望同在的情况下，站在新起点，努力开创新局面。

(一) 重新定位职能

2000 年省级政府机构改革是山东省局的一次历史性机遇，这次改革最大的成果是将机关事务管理局重新确定为省政府直属机构，从副厅级建制升格为正厅级。但是，改革后遇到的最大困难和挑战就是职能问题。这主要是：原有职能太分散，新增职能不到位，强势职能被划转。几项比较重要的管理职能如车辆管理、房产管理，不仅分属于局属事业单位，而且有的还是白收自支的事业单位，管理职能不强，行政权威不够。新增职能主要是政府采购、住房统建、统一接待服务等，落实起来非常困难，职能交叉问题突出。尤其是省直机关部门经费预算和资金管理职能，从机管局职能中划出，这无疑于釜底抽薪、雪上加霜。针对这种情况，机管局坚持三条基本原则，调整和落实职能。一是坚持有利于构建省级机关后勤事务集中统一管理体制的原则，而不能再走原来分散多头管理的老路；二是坚持“三定”规定的原则，该是谁管的事就由谁管；三是坚持上行下效的原则并借鉴外地的经验做法，进行合理分工，划分不同管理主体之间的职责权限。经过几年的努力，基本上确立了机管局以管理职能为中心、以服务职能为基础、以建设职能为重点、以改革职能为动力的工作职能体系，并且较好地发挥了职能作用。2004 年，从省财政完成了省级机关政府采购中心的移交，在建立有序的集中采购机制和扩大采购规模两个方面强化政府采购职能，全年采购金额9.8 亿元，较上年增长93.8 ％，节约资金114 亿元，并实现服务质量零投诉。公务用车管理从加强制度建设和实施违规清理人手，双管齐下，堵疏结合，规范公务用车配备使用，对110个单位213辆超标小汽车进行了纠正处理。加强省直房地产产权产籍管理，统管房面积达到167 万平方米。

(二) 积极推进改革

2000 年政府机构改革新增对省直机关后勤体制改革的管理和指导职能，称之为宏观管理、业务指导、体制改革、综合协调。几年来，始终把这项职能作为管理局的一项重要职责，结合山东实际，提出按照管理体制集中化、职务消费货币化和后勤服务社会化的工作思路和目标方向，积极推进机关后勤体制改革。

1 、总结泰安经验，积极推进管理体制集中化。2002 年，召开了全省机关事务工作座谈会，总结推广了泰安市机关后勤体制改革的经验。泰安经验突出表现为机关后勤体制、制度、机制的改革创新，其集中统一的管理体制、专业化的服务方式和市场化的运作机制以及规范、标准、程序、科学的管理手段，打破了传统机关后勤管理和服务模式。这次会议形成的对机关事务集中统一管理的共识，对全省机关后勤体制改革有着重大的指导意义和起到了重大的推动作用。

2 、制定政策规定，积极推进职务消费货币化。 首先，实行住房货币化。省直机关住房货币化改革是机管局几年来的一项重点工作。1998 年，省直机关住房实行货币化改革，参改的省直部、中央驻济和省属企事业单位共180多个厅局和600多个二、三级单位，出售公有住房11.5万套、1007万平方米，占济南市已售公有住房近一半；办理住房产权证8万余份、土地证5万份。在此基础上，围绕公有住房上市这一主题、做好启动二级市场这篇文。自2003年12月1日起，省直单位职工凡取得“两证”(《房屋所有权证》、《国有土地使用证》) 的，均可上市交易。交易方式采取了在济南房屋产权登记交易中心设置省直机关住房交易专柜形式，专项办理。到目前为止，省直房改房上市交易3000 余套。

3 、结合自身实际，积极推进后勤服务社会化。对局属企事业单位进行“三项制度”改革。2001年，在机关机构改革的基础上，对局属企事业单位进行管理制度、用人用工制度和收入分配制度“三项制度”改革。通过建立和实行单位法人负责制、经营工作目标责任制、干部聘任聘用制、岗位效益工资制、待岗和末位淘汰警示制等项制度，建立了内部竞争激励和监督约束机制，增强了内部活力，提高了管理水平，为单位深化改革奠定了基础。

对“车子口”和“房子口”经营单位进行整合重组。“车子口”通过行政管理体制的调整，进行资产、资金的组合，形成以安达公司为龙头的综合性汽车服务企业。“房子口”按照现代企业制度的基本要求，在“吸收合并”的基础上进行“母子组合”，组成以住宅公司为核心的住房建设与开发一体化的母子公司。通过整合重组，局属企事业单位由21个减少至14个，全系统形成包括两大集团(中心)的四条战线，即“车子口”、“房子口”、物业管理服务业和宾馆饭店。